León, Guanajuato.- Shein es el gran disruptor de la industria de la moda de los últimos años. Sin embargo, poco se sabe de su negocio.
Solo que su valoración empresarial alcanzó los 64 mil millones de dólares tras su última ronda de financiación, que vende en 150 países y que su plantilla alcanza las 16 mil personas.
Shein, radicada hoy en Singapur tras nacer en China, y que solo opera en el canal online, no comparte su información financiera.
En su foco está una inminente salida a Bolsa, mientras se discute si su cadena de suministro cumple con los mínimos derechos laborales.
Su responsable de asuntos estratégicos y corporativos para Norteamérica y Europa, Peter Pernot-Day, no va más allá de “especulaciones”.
Norteamérica y Europa./El País
P ¿Cómo define el modelo de negocio de Shein, su funcionamiento y su impacto en la industria de la moda?
R Nuestra visión es hacer que la moda sea accesible para todos. Los principios detrás de esa idea han llevado a la creación de algo que es único en el sector. Un modelo que nos permite hacer entre 100 y 200 copias de una prenda en una fase inicial, ponerlos a la venta en nuestra web y comprobar el interés que despiertan entre nuestros clientes. Solo cuando detectamos
que eso sucede, los fabricamos. Eso nos permite ofrecer una gran variedad de prendas a un precio asequible.
P No son los primeros en ofrecer ropa a precios bajos.
R Pero nuestra innovación soluciona un problema en el retail. Todos quieren poner al consumidor en el centro, asegurarse de que su ropa le gusta… Nuestro modelo permite, de verdad, que los clientes elijan lo que quieren llevar. No se les limita a un diseño concreto o a una colección cápsula. Para nosotros, eso ha cambiado la industria. Otro punto es que se reduce el gasto asociado a la producción, al hacer esas pocas copias y no fabricar más hasta que sabemos qué se va a vender. Somos capaces de reducir significativamente el gasto asociado. Algunos estiman que los excesos de inventario en la industria están entre un 20 % y un 30 % del total. Nosotros estamos significativamente por debajo. Es otro punto que estamos cambiando respecto al retail tradicional.
P Son una empresa china, pero se mudaron a Singapur. ¿Por qué hicieron ese movimiento?
R Tenemos un modelo que tiende a localizar. Estamos presentes en 20 países, y delegaciones en mercados clave: en Norteamérica, en Latinoamérica, sobre todo en Brasil, y en Europa, principalmente en Dublín y Polonia. Tener esos equipos locales nos permite llegar a una mayor base de clientes. Vendemos principalmente fuera de China. Y creo que el traslado a Singapur
fue un paso lógico para orquestar esa estrategia.
P Sus beneficios se estiman en 2 mil millones de dólares y 45 mil millones en mercancía vendida. ¿Son números correctos?
R No puedo confirmarlo.
P Entonces las cifras de su empresa la dejan en manos de estimaciones de terceros.
R Como digo, estamos comprometidos a ser transparentes en los casos en que la ley nos lo exige. Hay muchas maneras de dirigir una empresa, y la que hemos elegido es ser transparentes donde lo debemos ser, pero no vamos a revelar nada sobre nuestra situación financiera actual.
P ¿Cotizarán en la Bolsa en Londres?
R No puedo comentar especulaciones de la empresa.
P Es público que han registrado los documentos para hacerlo.
R Conozco esas informaciones, pero no puedo confirmarlas ni desmentirlas.
P Se ha publicado que los reguladores estadounidenses no les autorizaron a cotizar en Nueva York por supuestos problemas con abusos laborales. En Reino Unido hay preocupaciones similares.
R No puedo hacer comentarios, porque no puedo confirmar si existe un proceso. Diría que cualquier multinacional de nuestro tamaño y escala debe ser escrutada, tanto por gobiernos, reguladores, o medios, o clientes. Somos abiertos y estamos preparados para contestar esas preguntas. No creo que sea inapropiado recibirlas.
P ¿Cuántos proveedores tienen?
R 5 mil 800. La mayoría micro, pequeñas y medianas empresas. Parte del éxito de nuestro modelo a demanda está en este tipo de compañías. Atraerlos a nuestro modelo de suministro ha sido muy transformador
P Se les ha involucrado en la compra de algodón de zonas de China, como Xinjiang, donde se han producido abusos laborales.
¿Compran algodón de esa zona?
R Creo que quien mejor puede contestar a esa pregunta es una empresa, llamada Ortain [dedicada a la verificación del origen del
algodón], con la que trabajamos, y que explicaría nuestro programa de algodón.
P ¿Vender un vestido de noche a 15 euros genera margen?
R La empresa es rentable. Hemos demostrado que hay muchas ineficiencias en el modelo tradicional del retail que pueden solucionarse con tecnología. Y ahí son los clientes los que ganan. Una de las grandes ideas equivocadas sobre nuestro negocio es que vendemos baratos gracias a los volúmenes. No. Nosotros conseguimos economías de escala a través de eficiencias de costes, como evitar los excesos de stock, o por la venta puramente online. Las tiendas físicas tienen muchas ventajas, pero también pueden ser muy caras. Nosotros ahorramos evitando esos costes, y así fijamos los precios.
P ¿Contemplan tener tiendas físicas?
R En estos momentos, no. Seguiremos con la experiencia de las tiendas efímeras, y no veo que se vayan a convertir en permanentes.
P Se les ha acusado de copiar diseños. ¿Tienen un problema en ese punto?
R Nos tomamos en serio la protección de los derechos de propiedad intelectual. Entre los controles que hemos introducido, se incluye un equipo en California y China que revisa los productos para asegurar que no infringen otros derechos intelectuales. Se
apoyan en una plataforma de inteligencia artificial que escanea imágenes y las compara. Incluso los clientes pueden avisarnos de que algún producto puede ser una copia.
SM